Tone at the Top… Pero no mucho!

31.07.2020 – Desde quando as empresas começaram a dar enfâse aos programas de compliance, nos idos de 2002, tem sido um consenso que a expressão “tone at the top” é um fator crítico de sucesso para um programa de compliance; afinal de contas, a cultura de compliance é a cultura do exemplo.

Não foi de outra forma que o US DOJ – Departamento de Justiça norte-americano, ao atualizar o seu documento “Evaluation of Corporate Compliance Programs” em junho de 2020, levou em consideração uma seção específica denominada “Comprometimento pela Alta e Média Gerência”. Já há algum tempo, o conceito do “tone at the top“, já tinha evoluído também para o “tone at the middle“… até aí, novamente, nenhuma novidade.

Porém 2 realidades podem por tudo a perder… e o pior… é um problema que afeta uma quantidade significativa de empresas.

O primeiro problema reside na potencial falta de comprometimento real da diretoria com o programa de compliance, o qual é visto, por muitos, apenas como “um mal necessário”… Um indicador dessa realidade é o agendamento de um treinamento que envolva diretores. Enquanto alguns frequentemente participam, outros sempre possuem uma desculpa para não participar, alegando já ter outros compromissos conflitantes naquele mesmo horário; não importando se o compliance officer disponibilizou duas ou mais datas para o treinamento.

Outra reação muito comum daqueles que relutam em comprometer-se realmente com o programa de compliance, é afirmar: – Isso eu já sei! Não preciso de treinamento para isso. São justamente esses que comprometem a efetividade do programa de compliance e que geralmente cometem falhas por negligência, imprudência ou imperícia e, por vezes, até por dolo, ou seja, intencionalmente. Tais falhas podem implicar em penalidades financeiras consideráveis para a empresa e danos irreparáveis à sua imagem no mercado.

Existem duas formas mais simples de resolver essa questão: 1) a aplicação de medidas disciplinares ou reconhecimento, conforme o caso, ou 2) a demissão do profissional que não reconhece a importância da cultura de ética corporativa da organização e que não serve como exemplo para os seus comandados.

O segundo problema reside em uma inconformidade do próprio programa de compliance da empresa, especificamente na sua área de treinamentos. A expressiva maioria das empresas não customiza um treinamento gerencial que possa endereçar à sua alta gerência, a expertise necessária para exercer o controle dos seus respectivos times, no cotidiano de suas atividades.

Ao indagar um diretor sobre como o mesmo pode assegurar que o seu time atua com integridade, não violando as normas da empresa, os códigos da indústria, as normas regulatórias e a lei, em geral, muito dificilmente se ouvirá uma resposta convincente de quais ferramentas e controles ele utiliza para tal fim. A falha, em regra, não é só dele. Isso também ocorre pela deficiência do programa de compliance de não endereçar um treinamento customizado, para a alta e média gerência; especialmente a alta gerência.

Empresas que fossem avaliadas atualmente pelo US DOJ, dificilmente receberiam uma avaliação positiva nesse aspecto. Como em um processo de auditoria, seria mais um ponto a ser observado em um plano de remediação e que, certamente, contribuiria para agravar o conceito da efetividade do programa de compliance da empresa.

Apesar de estarmos utilizando o termo “empresa” neste texto, cabe perfeitamente a sua substituição por “organização”, “instituição com ou sem fins lucrativos” ou, até mesmo, “ente público”.

A despeito da empresa vivenciar uma realidade semelhante àquela narrada acima, nunca é tarde para corrigir tais falhas.